Click Part 2
heading level 1

Business Model

VDO ประกอบการเรียน
Business Model [http://vimeo.com/22184724]

"Every organization – not just business – needs one core competence: innovation." ~ Peter Drucker

flickr:5605814862

คำว่า Business Model สามารถแปลคำจำกัดความเป็นในภาษาไทยได้คือ รูปแบบของการดำเนินธุรกิจ ซึ่งเป็นสิ่งที่ใช้อธิบายว่ากิจการธุรกิจ จะสามารถสร้างผลกำไรได้อย่างไร โดยการสร้างความเข้าใจอย่างชัดเจนว่า กิจการที่กำลังพิจารณานั้น สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มอย่างไรได้บ้างสำหรับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับบริษัทฯ หรือหากมองจากอีกมุมหนึ่ง Business Model ก็คือ วิธีการในการเปลี่ยนนวัตกรรมให้มีคุณค่าทางเศรษฐศาสตร์ให้กับธุรกิจ ทั้งนี้ Business Model มีความแตกต่าง และไม่ใช่สิ่งที่เรียกว่า แผนธุรกิจ (Business Plan) เพราะ Business Plan คือรายละเอียดของการดำเนินการและการคาดหมายผลประกอบการของธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วยรายละเอียดจำนวนมากรวมทั้ง Financial Projections ซึ่งเป็นสิ่งที่จะขาดเสียมิได้หากเราต้องการระดมเงินทุนจากนักลงทุนหรือกู้เงินจากสถาบันการเงิน

Business Model มีรายละเอียดน้อยกว่าแผนธุรกิจมาก โดยเป็นสิ่งกำหนดแนวทาง (direction) และหลักการ (concept) ที่กิจการจะใช้ในการทำธุรกิจให้ประสพผลสำเร็จและมีผลกำไร ในหลายๆกรณี Business Model ของกิจการจะไม่ได้ถูกเขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษรแต่อย่างใด แต่จะเป็นแนวคิดที่เจ้าของกิจการและผู้บริหารมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้อยู่เสมอ

โดยสรุป Business Model ก็คือ เครื่องมือทำงานกลยุทธ์ในการกำหนดหลักการ (Concept) และตรรก (Logic) ในการดำเนินธุรกิจขององค์กร เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มในการตอบสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย รวมทั้งเป็นการกำหนดรูปแบบและโครงสร้างขององค์กรที่จะใช้ดำเนินการ และทำงานร่วมกับผู้ร่วมงานในการสร้าง ผลิต ทำการตลาด และนำส่งซึ่งมูลค่าเพิ่ม (Value) ให้มีความสมดุลกับการลงทุนของกิจการ เพื่อให้ได้มาซึ่งผลกำไรและความมั่นคงของธุรกิจในระยะยาว

flickr:5605815380

องค์ประกอบหลักของแบบจำลองธุรกิจมีอยู่ด้วยกันแปดองค์ประกอบ ได้แก่

1.Value proposition

การกำหนดคุณประโยชน์และมูลค่าที่นำเสนอต่อลูกค้า อธิบายถึงมูลค่าเฉพาะขององค์กรที่เสนอแก่ลูกค้า รูปแบบของสินค้า บริการที่มีประสิทธิผล (effectiveness) และมีประสิทธิภาพ (efficiency)ซึ่งมูลค่าเฉพาะนี้จะเติมเต็มความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย และเป็นตัวที่ทำให้องค์กรโดดเด่นเหนือคู่แข่ง
ตัวอย่างของ Value proposition เช่น ความสามารถในการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับความต้องการเฉพาะของลูกค้าแต่ละราย การให้บริการสืบค้นข้อมูลสินค้าทำให้ลูกค้าสามารถลดค่าใช้จ่ายในการค้นหาสินค้า

2.Revenue model

วิธีการที่องค์กรสร้างรายได้ ผลกำไร และผลตอบแทนจากการลงทุน โดยที่ Revenue model สามารถแบ่งได้เป็น 5 ประเภทหลักๆ

2.1Advertising revenue model เป็นการสร้างรายได้โดยการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการแล้วเปิดให้ผู้ใช้บริการทั่วไปใช้ได้ฟรี จากนั้นก็จะเสนอและขายพื้นที่ในการโฆษณาให้แก่ บุคคลหรือองค์กรที่ต้องการโฆษณาสินค้าหรือบริการแก่กลุ่มผู้ใช้บริการนั้น ตัวอย่างเว็บไซต์ที่ใช้โมเดลนี้ เช่น Google, Yahoo!, Pantip.com

2.2Subscription revenue model เป็นการสร้างรายได้โดยการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการแล้วเสนอให้แก่บุคคลหรือองค์กร แต่ต้องจ่ายค่าสมัครสมาชิกเพื่อใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการเหล่านั้น ตัวอย่างเว็บไซต์ที่ใช้โมเดลนี้ เช่น The Wall Street Journal, MediaFire.com, Dropbox.com

2.3Transaction fee revenue model เป็นการสร้างรายได้โดยการสร้างสถานที่พบปะชุมนุมกันในโลกออนไลน์ ระหว่างผู้ซื้อและผู้ขาย โดยที่องค์กรจะเรียกเก็บค่าธรรมเนียมเมื่อการทำธุรกรรมทางธุรกิจเกิดขึ้น ตัวอย่างเว็บไซต์ที่ใช้โมเดลนี้ เช่น eBay.com, PayPal

2.4Sales revenue model เป็นการสร้างรายได้โดยการขายสินค้า บริการ หรือข้อมูลให้แก่ลูกค้า ตัวอย่างเว็บไซต์ที่ใช้โมเดลนี้ เช่น Amazon, HP, Microsoft, Apple

2.5Affiliate revenue model เป็นโมเดลที่สามารถสร้างรายได้โดยการได้รับคอมมิชชั่นจากการขายสินค้าและบริการขององค์กรอื่น หรือการโฆษณาสินค้าและบริการ หรือลิงค์ขององค์กรอื่น โดยรายได้จะขึ้นกับจำนวนของผู้เข้าชมที่เห็นโฆษณาหรือลิงค์นั้น ตัวอย่างเว็บไซต์ที่ใช้โมเดลนี้ เช่น Google Ad sense, Amazon Associate, MyPoints.com

3.Market opportunity

โอกาสทางการตลาด กล่าวถึงพื้นที่ในตลาดที่องค์กรมุ่งหวัง และโอกาสในการทำเงินจากพื้นที่ในตลาดนั้น โดยปกติแล้วโอกาสทางการตลาดจะถูกแบ่งเป็นส่วนตลาดย่อย และสามารถคำนวณได้คร่าวๆ โดยการประมาณการสร้างรายได้จากตลาดย่อยนั้นๆ ว่ามีมูลค่ามากน้อยเพียงใด มีโอกาสที่ธุรกิจของเราสามารถสร้างรายได้ที่เพียงพอต่อต้องการในส่วนตลาดย่อยนี้หรือไม่

4.Competitive environment

สถานการณ์ในการแข่งขัน กล่าวถึงวิธีการดำเนินงาน ความสามารถในการทำกำไร ส่วนแบ่งตลาด ตลอดจนการตั้งราคาของคู่แข่งขันต่างๆ ทั้งทางตรงและทางอ้อม ที่มีการดำเนินการทางธุรกิจอยู่ในพื้นที่ตลาดเดียวกัน และมีการขายสินค้าและบริการคล้ายๆกัน

5.Market strategy

กลยุทธ์ทางการตลาด คือแผนการที่อธิบายถึงกระบวนการต่างๆ ที่องค์กรใช้เพื่อเข้าสู่ตลาดและดึงดูดลูกค้า รวมไปถึงการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดในการเพิ่มยอดขายและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันแบบยั่งยืน เพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า

6.Organizational development

การพัฒนาองค์กร คือแผนการที่อธิบายถึงวิธีการจัดการความเชื่อ ทัศนคติ และค่านิยมของคนในองค์กร ตลอดจนการแบ่งโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสม เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก หรือเพื่อให้บรรลุผลในการทำงาน

7.Management team

ทีมผู้บริหาร คือกลุ่มพนักงานที่มีความสำคัญในการขับเคลื่อนแบบจำลองทางธุรกิจให้ประสบความสำเร็จตามแผนการและเป้าหมายที่วางไว้ ทีมผู้บริหารที่เข้มแข็งจะช่วยให้แบบจำลองทางธุรกิจนั้นมีความน่าเชื่อถือต่อนักลงทุนภายนอก และสามารถนำพาองค์กรให้ประสบความสำเร็จตามแผนธุรกิจหรือมีการปรับแบบจำลองทางธุรกิจหรือแผนธุรกิจตามสถานการณ์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจที่วางไว้

8.Competitive advantage

ความได้เปรียบในการแข่งขัน เกิดขึ้นเมื่อองค์กรสามรถที่จะสร้างความโดดเด่นหรือความได้เปรียบเหนือกว่าคู่แข่งขันที่ผลิตสินค้าและบริการที่เหมือนกันที่มีกลุ่มลูกค้าเดียวกัน ในราคาที่ต่ำกว่า หรือให้มูลค่าแก่ลูกค้าได้มากกว่า ตัวอย่างของความได้เปรียบในการแข่งขัน เช่น การเข้าสู่ตลาดเป็นรายแรก (First mover in the market) การประหยัดทางขนาดธุรกิจ (Economy of scale) การมีทรัพยากรที่มีมูลค่าต่างๆที่คู่แข่งขันไม่มี เป็นต้น

flickr:5605814932

ตัวอย่างของ Business Model

โดยจากการค้นคว้าพบว่ามี Business Model ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันนี้ไม่น้อยกว่า 30 รูปแบบ ซึ่งคงไม่สามารถอธิบายทั้งหมดได้ ขอยกตัวอย่าง4-5รูปแบบ เพื่อสร้างความเข้าใจในเรื่องนี้ให้ชัดเจนมากขึ้น ตัวอย่างเช่น

1)รูปแบบธุรกิจแบบการบอกรับเป็นสมาชิก (Subscription Business Model) เริ่มใช้โดยหนังสือพิมพ์และนิตยสารเมื่อนานมาแล้ว และก็ยังคงใช้อยู่ในปัจจุบัน โดยมีธุรกิจอื่นไม่น้อยนำไปใช้ด้วย เช่น เคเบิลทีวี บริการโทรศัพท์ สถาบันการเงิน บริษัทประกัน โดยการขายสินค้าอย่างต่อเนื่องให้กับลูกค้า แทนที่จะเป็นการขายทีละครั้งแยกกันออกไป ทั้งนี้ก็เพื่อสร้าง Brand Loyalty ในกลุ่มลูกค้า ซึ่งมีหลายแบบ เช่น

  • การบอกรับเป็นสมาชิกสำหรับสินค้าที่มีจำนวนแน่นอน เช่น การเป็นสมาชิกนิตยสารเป็นรายปี
  • การขายสมาชิกแบบไม่จำกัดการใช้งาน เช่น การให้เช่าบ้าน ตั๋วโดยสารรถไฟแบบเหมาเป็นรายเดือน หรือรายอาทิตย์ในยุโรป หรืออเมริกา
  • การบอกรับเป็นสมาชิกโดยมีค่าใช้จ่ายขั้นต่ำ และต้องจ่ายเพิ่มหากใช้งานสินค้าหรือบริการเกินที่กำหนดไว้ เช่น จ่ายค่าโทรศัพท์รายเดือนๆ ละ 299 บาท ใช้ได้ตามนาทีที่กำหนด หากใช้เกินกำหนดลูกค้าต้องจ่ายเงินเพิ่มเติม
  • รูปแบบธุรกิจนี้ทำให้ผู้ผลิตมีรายได้ที่สม่ำเสมอมากขึ้น เช่น นิตยสารบางเดือนอาจขายไม่ดี ยอดขายก็จะวูบวาบ การขายสมาชิกแก้ปัญหาได้ สำหรับลูกค้า การบอกรับสมาชิกก็ทำให้เกิดความสะดวก ไม่ต้องไปหาซื้อสินค้า ประหยัดเวลาได้ และราคาก็ถูกลง

2)รูปแบบธุรกิจแบบยิลเลตต์ ในการขายที่โกนหนวดและใบมีด (Razor and Blades Business Model) หรือที่รู้จักกันในอีกชื่อว่า การใช้เหยื่อล่อเพื่อให้ติดเบ็ด (Bait & Hook) โดยการขายสินค้าหลัก (ที่โกนหนวด) ในราคาเท่าทุนหรือต่ำกว่าทุน แล้วทำกำไรจากส่วนประกอบที่ใช้สิ้นเปลือง (ใบมีด) หรืออีกตัวอย่างก็คือบริษัทผลิตฝาจีบ ให้เครื่องจักรปิดขวดเครื่องดื่มฟรีกับลูกค้า แล้วทำกำไรจากการขายฝาจีบอย่างต่อเนื่อง และในปัจจุบันคือการขายเครื่องตรวจระดับน้ำตาลในเลือดราคาต่ำกว่าทุน เพื่อทำกำไรจากแถบทดสอบน้ำตาลในเลือดเป็นต้น

3)รูปแบบธุรกิจแบบแชร์ลูกโซ่หรือที่เรียกกันอีกชื่อว่าแบบพีระมิด เป็นรูปแบบการทำธุรกิจที่พวกสิบแปดมงกุฎใช้ในการทำกำไรโดยใช้ความโลภและความโง่ของเหยื่อเป็นที่ตั้ง นั่นก็คือลูกค้าที่เข้าร่วมธุรกิจจะสามารถทำเงินได้ ไม่ใช่โดยการขายสินค้า แต่โดยการชักชวนคนอื่นเข้าร่วมโครงการ ในปัจจุบันมีมากมายทั้งบนเครือข่ายอินเตอร์เน็ต และรอบตัวเรา ที่เป็นที่รู้จักกันดีในประเทศไทยก็คือแชร์น้ำมันในอดีต ระบบแชร์ลูกโซ่นี้ ต่อมาได้ถูกพัฒนาให้ถูกกฎหมายและสามารถดำเนินธุรกิจได้เป็นระบบการขายตรงแบบหลายชั้นที่เรียกว่า Multi Level Marketing (MLM) โดยหลักการพื้นฐานของรูปแบบแชร์ลูกโซ่คือ หากินบนความโลภของคน โดยชี้ผลตอบแทนที่สูงมากจากการเข้าร่วมขบวนการ ใช้สินค้าเป็นเครื่องหลอกล่อ ในขณะที่ผลประโยชน์ไม่ได้มาจากกำไรในการขายสินค้า เช่น จะทำกำไรได้จากการซื้อน้ำมันโดยไม่เคยเห็นน้ำมันเชื้อเพลิงเลย แต่รายได้ที่ผู้เข้าร่วมขบวนการได้รับจะมาจากการกินหัวคิวจากคนอื่นที่เราชักชวนมาเข้าร่วมโครงการที่เรียกว่า Downline คนที่เข้าร่วมขบวนการในตอนแรกๆจะได้รับผลประโยชน์ แมลงเม่าที่เข้าร่วมทีหลังจะเป็นผู้เสียหาย โดยการคำนวณ พบว่ามีผู้เข้าร่วมขบวนการในตอนแรกๆไม่เกินร้อยละ 16 ที่จะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุน ที่เหลือเจ๊งหมดอย่างแน่นอน

4)รูปแบบธุรกิจแบบการขายตรงแบบหลายชั้น (MLM) แตกต่างจากรูปแบบการทำธุรกิจแบบแชร์ลูกโซ่ที่ผิดกฎหมาย แต่ก็มีปัญหามากพอควรในเรื่องภาพพจน์ของการทำธุรกิจ และไม่เป็นที่ยอมรับในหลายประเทศเนื่องจากคอมมิสชั่นที่จ่ายจากราคาสินค้าที่จำหน่ายแบบ MLM อาจสูงถึงกว่าร้อยละสี่สิบของราคาขายของสินค้า ซึ่งบางประเทศมองว่าเป็นการค้ากำไรเกินควร แต่ก็มีการดำเนินธุรกิจในรูปแบบนี้กว่า 100 ประเทศทั่วโลก ทั้งนี้รายได้จากนักขายที่เข้าร่วมกิจการจะมาจากคอมมิสชั่นการขายสินค้า ไม่ได้มาจากการหาคนอื่นเข้าร่วมโครงการโดยตรง มีรูปแบบดำเนินการหลายอย่างเช่น โครงสร้างแบบ Unilever ที่ใช้โดยบริษัทหลายแห่งเช่นแอมเวย์ โดยนักขายจะมีสองแบบคือกลุ่มผู้จัดการและกลุ่มนักขายทั่วไป นักขายจะได้รายได้จากคอมมิสชั่นการขายสินค้า แต่ผู้จัดการจะได้จากการขายสินค้าของตนเอง หัวคิวจากยอดขายของนักขายในสายของตนเองที่เรียกว่า Downline และโบนัสพิเศษเมื่อยอดขายรวมของตนเองและ Downline เกินเป้าหมายที่บริษัทกำหนดไว้โครงสร้างแบบ ไบนารี (Binary) กำหนดให้นักขายแต่ละรายมี Downline ได้ไม่เกินสองสาย และจ่ายคอมมิสชั่นเป็นรอบๆ เช่นทุกเดือน ทั้งนี้โดย Pline จะได้รายได้หาก Downline ทั้งสองสายทำยอดขายได้ตามเป้า จะเห็นได้ว่ารูปแบบธุรกิจแบบนี้ซับซ้อนมาก และจะมีผู้เข้าร่วมจำนวนมากไม่เข้าใจระบบการทำงานอย่างถ่องแท้ จึงมีนักขายที่เข้าร่วมโดยไม่ประสบความสำเร็จในการทำงานเป็นจำนวนมาก

5)รูปแบบธุรกิจของสายการบินต้นทุนต่ำ (Low Cost Carrier Business Model) โดยการเสนอราคาค่าโดยสารที่ต่ำกว่า แลกเปลี่ยนกับการลดประเภทการให้บริการลง เช่น การมีชั้นโดยสารชั้นเดียว ไม่มีเลขที่นั่ง ราคาตั๋วอาจเปลี่ยนแปลงได้ตามความต้องการของการเดินทางที่อาจมากขึ้นในฤดูการเดินทาง และเมื่อมีที่นั่งค่อนข้างเต็มบนเครื่องบิน ไม่มีการให้บริการอาหารและเครื่องดื่มฟรีบนเครื่อง ใช้การขายตรงไม่ผ่านตัวแทนจำหน่าย ใช้เครื่องบินที่ราคาต่ำกว่าและอาจมีอายุใช้งานมานานกว่า ใช้เครื่องบินเพียงรุ่นเดียว มีการควบคุมต้นทุนน้ำมันโดยใช้การซื้อในตลาดล่วงหน้าเพื่อลดต้นทุน และอื่นๆอีกมากมาย

นอกจากที่กล่าวมาเป็นตัวอย่างข้างต้นแล้ว ยังคงมี Business Model แบบอื่นอีกมากมาย เช่น รูปแบบการทำธุรกิจโดยสร้างการผูกขาด (monopoly) รูปแบบการทำธุรกิจแบบตัดคนกลางเพื่อลดค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่าย การทำธุรกิจโดยใช้การประมูลราคา (auction & reverse auction) และอื่นๆอีกมากมาย

การเลือกรูปแบบการดำเนินธุรกิจที่เหมาะสมก็คือ การเลือกหัวใจของการประกอบการนั่นเอง และแน่นอน Business Model บางประเภทที่เคยใช้และประสบความสำเร็จในอดีตในที่สุดก็จะล้าสมัยและถูกทดแทนด้วย Business Model แบบใหม่ๆที่มีความพลิกแพลงมากกว่าเดิม รูปแบบการทำธุรกิจแบบใหม่จะถูกสร้างขึ้นตลอดเวลา ทั้งนี้ก็เพื่อสร้างความแตกต่าง ความน่าสนใจของสินค้าหรือบริการ รวมทั้งเพื่อสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน

เจ้าของกิจการหรือผู้บริหาร ควรมีความเข้าใจในข้อดีข้อด้อยของ Business Model แบบต่างๆ และการเลือกใช้ Business Model ที่เหมาะสมเป็นสิ่งที่มีความสำคัญสุดสุดต่อความสำเร็จทางธุรกิจ และรูปแบบของธุรกิจที่ถูกนำมาใช้จะคงทำงานอย่างต่อเนื่อง เปรียบเสมือนชีพจรของธุรกิจที่เต้นอยู่ตลอดเวลา เมื่อไรที่หัวใจอ่อนล้า หมดแรง ล้าสมัย ชีพจรก็จะเต้นอ่อนลง กำไรและผลการดำเนินการก็จะลดลง ซึ่งก็เป็นสัญญาณบอกเหตุว่าเราต้องการ Business Model แบบใหม่แล้ว ถ้าจะให้ธุรกิจเดินต่อไป!

Reference

//สรรค์ชัย เตียวประเสริฐกุลhttp://www.brandage.com/Modules/DesktopModules/Article/ArticleDetail.aspx?tabID=2&ArticleID=465&ModuleID=21&GroupID=276//

Case Study: Major Cineplex Group

“ทำธุรกิจวันนี้ เงินทุนไม่ใช่เรื่องสำคัญเท่า Business Model” บทสัมภาษณ์ CEO ของ Major Cineplex Group คุณวิชา พูลวรลักษณ์

Major Cineplex Group นั้น คนทั่วๆไปอาจมองว่า ธุรกิจโรงภาพยนตร์รายได้หลักก็มาจากการขายบัตรชมภาพยนตร์ ถ้า Business Model ของ Major คือการคิดว่าจะรวยจากการขายบัตรชมภาพยนตร์ Major คงไม่เติบโตมาได้ถึงทุกวันนี้ ถ้ามอง Major เป็นกรณีศึกษาของ Business Model แล้ว โรงภาพยนตร์ก็ไม่ใช่แหล่งทำกำไรหลักของบริษัท โรงภาพยนตร์เป็นเครื่องมือหลักในการดึงดูดคนจำนวนมากเข้ามาที่ Major โดยรายได้หลักของ Major มาจากค่าเช่าพื้นที่ในศูนย์การค้าขนาดเล็กของตนเอง ค่าโฆษณาในโรงภาพยนตร์และรายได้จากการขายอาหาร เครื่องดื่ม ข้าวโพดคั่ว ซึ่งกำไรจากธุรกิจเสริมเหล่านี้ อาจจะมีมากกว่ากำไรจากบัตรชมภาพยนตร์เสียด้วยซ้ำ

บัตรชมภาพยนตร์ 1 ใบ ที่ราคา 120 บาท ต้องแบ่งกันคนละครึ่งระหว่าง บริษัทผู้สร้างภาพยนตร์กับโรงภาพยนตร์ได้ไปคนละ 60 บาท ยอดจำหน่ายบัตรในโรงภาพยนตร์ตลอดทั้งปี ถ้านับทุกรอบทุกโรงที่ฉายทั้งวันธรรมดาและวันหยุดมาเฉลี่ย คนที่อยู่ในธุรกิจนี้บอกว่า บัตรที่จำหน่ายได้มีไม่ถึงร้อยละ 20 ของจำนวนที่นั่งที่มีอยู่ ที่เราไปแล้วเห็นคนแน่นๆ เพราะเราไปในช่วงเวลาที่ลูกค้าคับคั่ง ลองไปรอบวันธรรมดากลางวันดูบ้าง บางโรงมีผู้ชมไม่ถึง 10 คน พอนำมาเฉลี่ยแล้วรายได้ในส่วนนี้ไม่ได้มากพอที่จะคุ้มค่ากับการลงทุนระดับพันล้านสร้าง Major ขึ้นมา 1 สาขา

ดังนั้น ใน Business Model ของ Major ตัว Complex จะประกอบด้วยพื้นที่โรงภาพยนตร์ที่เป็นตัวดึงดูดลูกค้าและสร้างรายได้จากค่าชมภาพยนตร์ มีข้าวโพดคั่ว ขนม น้ำอัดลม เป็นเครื่องช่วยสร้างกำไร ต้องมีพื้นที่ส่วนที่เป็นศูนย์การค้าในชั้นล่างๆ ที่ลูกค้าต้องเดินผ่านก่อนเข้าชมภาพยนตร์ ประกอบกับธรรมชาติของการชมภาพยนตร์ ลูกค้าจะต้องมาซื้อบัตรหรือรับบัตรที่จองไว้ก่อนเวลาฉายไม่ต่ำกว่า 30 นาที จำนวนผู้ชมที่หมุนเวียนกันข้ามาเป็นรอบๆ ช่วยให้ร้านค้า ร้านอาหารที่มาเช่าพื้นที่ Major Cineplex มีรายได้แน่นอนกว่า Major เองก็สามารถเก็บค่าเซ้งและค่าเช่าได้ในอัตราที่ดีด้วยและรายได้ส่วนนี้ก็เป็นรายได้คงที่ แน่นอน ไม่ว่าจะอยู่ในช่วงปิดเทอม เปิดเทอม มีภาพยนตร์ฟอร์มยักษ์ที่ทำเงินกำลังเข้าฉายอยู่หรือไม่ก็ตาม รายได้จากค่าเช่าพื้นที่ที่เก็บได้รายเดือนหรือรายปีก็ช่วยหล่อเลี้ยงค่าใช้จ่ายประจำของบริษัทได้เป็นอย่างดี

จะว่าไปแล้ว Business Model นี้ กลุ่มผู้ทำธุรกิจโรงภาพยนตร์ยุคเก่าๆ สมัยที่ชอบใช้ชื่อโรงว่า “ราม่า” ก็ทราบดี ลองดูโครงสร้างโรงภาพยนตร์ตามต่างจังหวัดหรือย่านชานเมือง เจ้าของโรงจะสร้างลึกเข้าไปประมาณ 100-300 เมตรจากริมถนนหนัก ป้ายริมถนนจะเป็นป้ายใหญ่ๆ ประกาศชื่อภาพยนตร์ที่จะฉาย ส่วนบริเวณรอบๆ โรงจะเป็นตึกแถว ตลาดสด ที่เจ้าของเป็นกลุ่มเดียวกันหรือเครือญาติของเจ้าของโรงเพราะธุรกิจโรงภาพยนตร์ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้อาคารพาณิชย์ ร้านค้า ตลาดสด โดยเจ้าของโรงภาพยนตร์สร้างกำไรจากค่าเซ้ง ค่าเช่าแผงในตลาดสดและการขายตึกแถว แต่ปัจจุบันร้านค้าในลักษณะนี้ไม่ได้รับความนิยมจากลูกค้า ลูกค้านิยมบริโภคอาหาร Fast Food เดินซื้อสินค้าในห้าง ติดแอร์ ดังนั้น Major Cineplex ก็คือการยกระดับโรงภาพยนตร์ให้ทันสมัย มีความหลากหลายของโรงและภาพยนตร์ พร้อมกับยกระดับพื้นที่เพื่อการพาณิชย์รอบๆ โรงให้กลายมาเป็นศูนย์การค้าติดแอร์ที่ทันสมัย สะดวก ตอบสนองกับ Lifestyle ของคนรุ่นใหม่

รายได้จากโฆษณาในโรงภาพยนตร์ก็เป็นอีกหนึ่งใน Business Model ที่ช่วยให้ธุรกิจของ Major ประสบความสำเร็จ รายได้ค่าโฆษณาปีละกว่า 1,000 ล้านบาท โดยที่บริษัทแทบไม่มีต้นทุนส่วนเพิ่ม ทั้งจากโฆษณาในโรงก่อนภาพยนตร์ฉาย พื้นที่จัดกิจกรรมส่งเสริมการตลาดของสินค้าที่มาใช้พื้นที่หน้าโรง สื่อโฆษณาต่างๆ ในบริเวณรอบๆ โรงภายนตร์และภายในพื้นที่ Cineplex

เนื่องจากรายได้หลักของบริษัทมาจากค่าเช่าพื้นที่ศูนย์การค้า Major จึงเข้าไปซื้อหุ้นของบริษัทที่ทำธุรกิจศูนย์การค้าอย่าง Siam Future ที่ทำ J-Avenue ที่ทองหล่อ The Avenue แจ้งวัฒนะและอีกหลายๆ พื้นที่เพื่อสนับสนุนการขยายธุรกิจของบริษัทออกไป นั่นก็เป็นหนึ่งใน Business Model ที่ก้าวไปอีกขั้นหนึ่งของกลุ่ม Major

การลงทุนทำธุรกิจโบว์ลิ่งอย่าง Major Bowl, California fitness และธุรกิจคาราโอเกะ ก็เพื่อดึงดูดลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ เข้ามาในพื้นที่ศูนย์การค้าและเป็นธุรกิจที่สร้างกำไรได้สูงกว่าธุรกิจภาพยนตร์เพราะไม่ต้องเสียส่วนแบ่งให้ผู้ผลิตภาพยนตร์

คำนวณง่ายๆ ว่าไปโยนโบว์ลิ่ง 1 ชั่วโมงหรือร้องคาราโอเกะ 1 ชั่วโมง อุปกรณ์ต่างๆ ในศูนย์ล้วนเป็นต้นทุนคงที่ รายได้ 100 บาทเป็นของบริษัททั้งหมด ขณะที่รายได้จากภาพยนตร์ต้องหาร 2 เมื่อนำธุรกิจโบว์ลิ่ง คาราโอเกะ มาผูกเป็นกิจกรรม ร่วมกับการขายสปอนเซอร์เพื่อทำกิจกรรมการตลาดกับบริษัทที่ต้องการจัด Event Marketing ให้กับลูกค้าของเขา โรงภาพยนตร์ก็สามารถดึงดูดลูกค้าที่เคยใช้บริการของโรงแรมหรือศูนย์ประชุมในการจัดงาน

ล่าสุดคุณวิชา พูลวรลักษณ์ ไปซื้อหุ้นในบริษัทแมคไทย ซึ่งเป็นเจ้าของธุรกิจ Fast Food อันโด่งดังคือ Mc Donald นั่นก็เป็นอีกหนึ่งใน Business Model ของกลุ่ม Major ในการเชื่อมโยงธุรกิจบันเทิง ศูนย์การค้า สื่อโฆษณา การจัด Event Marketing เข้ากับธุรกิจอาหาร ซึ่งทั้งหมดผูกโยงกันอย่างใกล้ชิดสนับสนุน ส่งเสริมซึ่งกันและกันในการสร้างรายได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืนให้กับบริษัทตาม Business Model ที่วางเอาไว้

นอกจาก Major Cineplex แล้ว ถ้ามองดูกรณีศึกษาอื่นๆ ในบ้านเราที่เติบโตด้วย Business Model ที่เชื่อมโยงธุรกิจต่างๆ เข้าหากันและสนับสนุนซึ่งกันและกัน CP – 7-Eleven ก็เป็นอีกหนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าสนใจ วันนี้รายได้เสริมจากค่าโฆษณาในร้าน ค่าธรรมเนียมในการนำสินค้าใหม่เข้ามาจำหน่ายในร้าน รายได้จากธุรกรรมรับจ่าย ค่าสาธารณูปโภค รับโอนเงิน ก็เป็นรูปแบบของ Business Model ที่ไม่ได้คิดแบบธุรกิจค้าปลีกที่หวังรายได้จากส่วนต่างของราคาทุนสินค้ากับราคาขาย

กลุ่มโออิชิที่เชื่อมโยงธุรกิจภัตตาคารอาหารญี่ปุ่นกับชาเขียวเข้าด้วยกัน ก็เป็น Business Model ของคุณตัน โออิชิ หรือในต่างประเทศความสำเร็จของ iPod ก็ไม่ได้มาจากแค่การออกแบบเครื่องให้สวยงาม คุณภาพเสียงที่ดีแค่นั้น แต่มาจาก Business Model ที่ปฏิวัติวิธีการจำหน่ายเพลงผ่านร้าน CD เป็นอัลบั้มมาเป็นการจำหน่ายเป็นเพลงผ่าน Web iTunes ด้วยการ Download เพลงแบบถูกต้องตามลิขสิทธิ์ ทำให้ค่ายเพลงต่างๆ ลงมาสนับสนุนเวปนี้ ซึ่งช่วยสร้างชุมชนiPod ให้เติบโตอย่างรวดเร็วในเวลาอันสั้นและทำให้บริษัท Apple ก้าวเข้าสู่ธุรกิจโทรศัพท์มือถือ ที่มีขนาดตลาดใหญ่กว่าอุปกรณ์ฟังเพลงแบบพกพา โดยให้ iPhone เป็นเรือธง นั่นก็เป็นตัวอย่างของการต่อยอด Business Model ที่ไม่หยุดอยู่กับที่

การจะทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ Business Model สำคัญกว่าเงินทุน ขนาดของธุรกิจที่ใหญ่กว่า ไม่ได้เป็นจุดที่สร้างความได้เปรียบที่ยั่งยืน Business Model ของธุรกิจต้องมีการปรับเปลี่ยน เมื่อสถานการณ์ทางธุรกิจเปลี่ยน

Reference
รศ.วิทวัส รุ่งเรืองผล : สำคัญที่ Business Model (Marketeer/02/50)

**Business plan >Describes a firm’s business model

Business Plan Outline**

A business plan outline is the second most important starting point once you've pre-determined your audience. The business plan outline should be prepared before the actual research and writing of the business plan. Once your outline has been set; organize your research files around the layout of your plan. Every business plan follows a generic outline but not every business plan is the same. Business plan outlines differ on 2 factors:

1. Type of Business: Details of critical success factors for businesses in your industry must be included in the plan. Technology companies will discuss R & D, intellectual property, and time to market. A retailer will feature pricing methods, inventory control, merchandising and location. Ensure that your plan is complete by addressing factors important to your industry.

2. Type of Audience: A banker business plan will be different from an investor plan. Bankers like to see risk assessment and planning, loan amounts, repayment terms and collateral. Investors want a return on investment, an exit strategy, and planned growth with the funds.
Business Plan Outline General

Executive Summary: overview of most important points of business plan and selling your business.
Company Description: mission statement, company overview, industry briefing, corporate history, legal structure.
Products & Services: description, R & D, pricing, delivery, production.
Marketing & Sales: market definition, customer profile, competitive & SWOT analysis, strategy, sales & promotion.
Operations: Legal & government issues, staffing, suppliers, alliances, policies, risk assessment, facilities, location, insurance, milestones.
Management: key job descriptions, responsibilities, management team, organizational chart, advisors.
Financials: Profit & loss, cash flow, balance sheet, financing, debt schedule, use of funds and assumptions, break-even analysis.

Business Plan Outline Extras

The extras are what take a plan from 10 pages to 20 pages. More in-depth and detailed for higher levels of funding and a greater complexity of investors. No real need for extras if your plan does not require it. Here's a brief description of some of the extras that can be added to your business plan outline:

SWOT Analysis: As part of your competitor profile, adding a Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats analysis can show your investors you understand the competitive landscape and your business can operate within that environment.

Porter's Five Forces: Michael Porter's 5 forces framework is a standard business tool used by companies to evaluate an industry's key forces. This is an important extra to add to your business plan outline especially if you are a start-up or an existing business entering a new market.
Glossary: If your business plan audience is not well-versed in your industry jargon, a glossary adds value to your overall plan. If you are writing a biotech business plan on gene therapy agents, determine the level of knowledge your target audience has on the subject.
Publishing Value-Adds: These are simply publication elements to improve the readability and presentation of your plan. This can include: a cover page with logos, graphics, charts, and table of contents.

http://sbinformation.about.com/cs/businessplans/a/bpoutline.htm ©2011 About.com, Inc., a part of The New York Times Company.

SWOT Analysis

flickr:5605815452

Porter’s Forces Model

flickr:5605814984

Porter’s Value Chain Model

flickr:5605815102

Information Systems and Business Strategy, Chapter 3 (10E), Laudon & Laudon

The Strategic Planning Process

In today's highly competitive business environment, budget-oriented planning or forecast-based planning methods are insufficient for a large corporation to survive and prosper. The firm must engage in strategic planning that clearly defines objectives and assesses both the internal and external situation to formulate strategy, implement the strategy, evaluate the progress, and make adjustments as necessary to stay on track.
A simplified view of the strategic planning process is shown by the following:

Mission & Objectives»Environmental Scanning»Strategy Formulation»Strategy Implementation»Evaluation & Control

Mission and Objectives

The mission statement describes the company's business vision, including the unchanging values and purpose of the firm and forward-looking visionary goals that guide the pursuit of future opportunities.
Guided by the business vision, the firm's leaders can define measurable financial and strategic objectives. Financial objectives involve measures such as sales targets and earnings growth. Strategic objectives are related to the firm's business position, and may include measures such as market share and reputation.

Environmental Scan

The environmental scan includes the following components

:Internal analysis of the firm
:Analysis of the firm's industry (task environment)
:External macroenvironment (PEST analysis)

The internal analysis can identify the firm's strengths and weaknesses and the external analysis reveals opportunities and threats. A profile of the strengths, weaknesses, opportunities, and threats is generated by means of a SWOT analysis

An industry analysis can be performed using a framework developed by Michael Porter known as Porter's five forces. This framework evaluates entry barriers, suppliers, customers, substitute products, and industry rivalry.

Strategy Formulation

Given the information from the environmental scan, the firm should match its strengths to the opportunities that it has identified, while addressing its weaknesses and external threats.

To attain superior profitability, the firm seeks to develop a competitive advantage over its rivals. A competitive advantage can be based on cost or differentiation.

Michael Porter identified three industry-independent generic strategies from which the firm can choose.

Strategy Implementation

The selected strategy is implemented by means of programs, budgets, and procedures. Implementation involves organization of the firm's resources and motivation of the staff to achieve objectives.

The way in which the strategy is implemented can have a significant impact on whether it will be successful. In a large company, those who implement the strategy likely will be different people from those who formulated it. For this reason, care must be taken to communicate the strategy and the reasoning behind it. Otherwise, the implementation might not succeed if the strategy is misunderstood or if lower level managers resist its implementation because they do not understand why the particular strategy was selected.

Evaluation & Control

The implementation of the strategy must be monitored and adjustments made as needed.
Evaluation and control consists of the following steps:
Define parameters

1. To be measured
2. Define target values for those parameters
3. Perform measurements
4. Compare measured results to the pre-defined standard
5. Make necessary changes

++++++E-commerce Business Model

E-commerce business model >Uses/leverages unique qualities of Internet and Web
จุดมุ่งหมายของแบบจำลองธุรกิจสำหรับพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (E-Commerce Business Model) คือการใช้ประโยชน์จากคุณภาพ และคุณสมบัติเฉพาะตัวต่างๆ ของอินเทอร์เน็ตและเว็บไซต์ เพื่อสร้างผลกำไรในการทำธุรกิจ (Timmers, 1998)

“คำจำกัดความของพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์”
E-commerce หรือเรียกกันทั่วไปว่า พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ คือการทำธุรกรรมหรือธุรกิจที่ผ่านช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ในทุกๆ ช่องทาง เช่น อินเทอร์เน็ต, โทรศัพท์, วิทยุ, โทรทัศน์, แฟกซ์ เป็นต้น ทั้งในรูปแบบ ข้อความ เสียง และภาพ รวมถึงการขายสินค้าและบริการด้วยสื่ออิเล็กทรอนิกส์ หรือการขนส่งผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อหาข้อมูลแบบดิจิตอล (E-commerce คืออะไร? พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ คืออะไร, 2551)
 ในปัจจุบันพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์พุ่งเป้าไปที่การใช้อินเทอร์เน็ตและเว็บไซต์ในการดำเนินการทางธุรกิจระหว่างบุคคลหรือองค์กร (Laudon และ Traver, 2009, หน้า 1-9) ประเภทของพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ สามารถแบ่งตามลักษณะรูปแบบของกลุ่มและประเภทผู้ที่ทำธุรกรรมร่วมกัน โดยสามารถแบ่งได้หลายประเภท ได้แก่ (Laudon และ Traver, 2009, หน้า 1-19-1-21) (รูปแบบของการทำธุรกิจออนไลน์ E-Commerce, 2551)
 
1). Business-to-Consumer (B2C) E-Commerce เป็นการค้าและทำธุรกรรมระหว่าง ธุรกิจที่เป็นรูปแบบบริษัทฯ หรือร้านค้ากับผู้บริโภคที่เป็นบุคคลทั่วไป ซึ่งเป็นการค้าแบบขายปลีก ที่มีการสั่งซื้อสินค้าจำนวนไม่มากและมูลค่าการซื้อ-ขายแต่ละครั้งจำนวนไม่สูงมาก เว็บไซต์ที่มีรูปแบบลักษณะนี้ เข่น www.amazon.com, www.ToHome.com

2). Business-to-Business (B2B) E-Commerce การทำธุรกรรมระหว่างองค์กรธุรกิจด้วยกันเอง เพื่อการค้าขาย การจัดการ การผลิตวัตถุดิบ เช่น การสั่งซื้อสินค้าสำหรับห้างสรรพสินค้าจากผู้ผลิต หรือการสั่งซื้อชิ้นส่วนที่ใช้ในงานอุตสาหกรรม เว็บไซต์ที่มีรูปแบบลักษณะนี้ เช่น www.FoodMarketExchange.com, www.TARADb2b.com 

3). Consumer-to-Consumer (C2C) E-Commerce เป็นการค้าและทำธุรกรรมระหว่างบุคคลกับบุคคล หรือ ระหว่างผู้ใช้เครือข่ายอินเทอร์เน็ตด้วยกันเอง ที่ไม่ใช่รูปแบบของร้านค้าหรือธุรกิจ ซึ่งการซื้อ-ขายนี้อาจทำผ่านเว็บไซต์ที่จัดตั้งขึ้นมาเป็นการเฉพาะ อาทิ การซื้อ-ขายในรูปของการประกาศซื้อ-ขาย หรือประมูลสินค้า ที่ผู้ใช้แต่ละคนสามารถนำข้อมูลสินค้าของตนมาประกาศซื้อ-ขายไว้บนเว็บไซต์ต่างๆ เช่น www.ebay.com, www.ThaiSecondhand.com 

4). Business-to-Government (B2G) E-Commerce เป็นการค้าระหว่างธุรกิจที่เป็นในรูปแบบของเอกชนกับองค์กรของรัฐ การค้าลักษณะนี้ทางรัฐบาลจะเป็นผู้กำหนดกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องค่อนข้างมาก เช่น พวกการจัดซื้อจัดจ้างของหน่วยงานรัฐบาลต่างๆ โดยเว็บไซต์ที่เปิดให้บริการลักษณะนี้ได้แก่ www.gsa.gov, www.gprocurement.or.th 

5). Peer-to-Peer (P2P) E-Commerce เป็นการค้าโดยใช้เทคโนโลยี Peer-to-peer ที่ช่วยทำให้ผู้ใช้งานอินเทอร์เน็ตสามารถแบ่งปันไฟล์ และทรัพยากรคอมพิวเตอร์ระหว่างกันได้โดยตรง ไม่ต้องผ่านเว็บไซต์กลางในการเชื่อมต่อ เครือข่าย P2P ที่ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวาง เช่น BitTorrent, eDonkey 

6). Mobile Commerce (M-Commerce) คือการใช้อุปกรณ์ดิจิตอลไร้สายมาช่วยในการทำธุรกรรมต่างๆบนเว็บไซต์ เช่น การซื้อ-ขายหุ้น การเปรียบเทียบราคาร้านค้าต่างๆ การจองการเดินทาง โดยที่อุปกรณ์ดังกล่าวรวมถึง โทรศัพท์มือถือ อุปกรณ์พกพา (เช่น iPhones, Blackberries) ตลอดจนเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล

Example of E-commerce business model

Rappa: Business Models on the Web

Perhaps the most comprehensive taxonomy of e-commerce business models is Business Models on the Web by Professor Michael Rappa. This taxonomy includes 40 models organized into nine major categories. Two of the advantages of this list being online are that (a) Professor Rappa keeps it up to date, making changes as new models emerge and current models change and (b) the Web site includes links to examples of each business model. Each category is listed below, with a brief description and a list of the models.

Brokerage Model: Brokers are market makers, they bring buyers and sellers together and facilitate transactions in B2C or B2B or C2C markets.
Marketplace Exchange
Buy/Sell Fulfillment
Demand Collection System<
:Auction Broker
:Transaction Broker
:Distributor
:Search Agent
:Virtual Marketplace

Advertising Model: This model is an extension of the traditional media broadcasting model. This model only works when the volume of viewer traffic is large or highly specialized.

:Portal
:Classifieds
:User Registration
:Query-based Paid Placement
:Contextual Advertising
:ContentTargeted Advertising
:Intromercials
:Ultramercials

Infomediary Model: Data about consumers and their buying habits are extremely valuable, especially when that information is carefully analyzed and used to target marketing campaigns. Independently collected data about products are useful to consumers. Infomediaries provide information to both buyers and sellers.

:Advertising Networks
:Audience Measurement Services
:Incentive Marketing
:Metamediary

Merchant Model: These are classic wholesalers and retailers of goods and services. In other words, "e-tailers."

:Virtual Merchant
:Catalog Merchant
:Click and Mortar
:Bit Vendor

Manufacturer (Direct) Model: This model is predicated on the power of the Web to allow manufacturers to reach buyers directly and thereby compress the distribution channel.

:Purchase
:Lease
:License
:Brand Integrated Content

Affiliate Model: This model provides purchase opportunities from a number of different sites. The affiliate sites provide purchase-point click-through to the merchant.
:Banner Exchange
:Pay-Per-Click
:Revenue Sharing

Community Model: Users who have a common interest in an area congregate at community Web sites. The viability of the community model is based on user loyalty.
:Open Source
:Public Broadcasting
:Knowledge Networks

Subscription Model: Users are charged a periodic fee to subscribe to a service.
:Content Services
:Person-to-Person Networking Services
:Trust Services
:Internet Service Providers

Utility Model: A metered usage or pay as you go approach.
:Metered Usage
:Metered Subscriptions

Source:Source: Business Models on the Web by Michael Rappa in Managing the Digital Enterprise, 2005.

Applegate: New Models for Managers

Applegate proposes a taxonomy of business models that is more extensively described than Business Models on the Web. This taxonomy lists model differentiators, likely revenues, likely costs, examples, and, for each category, trends that will influence the development of these models. Due to space and copyright restrictions, only a fraction of its detail is included here:Focused Distributor Models: provide products and services related to a specific industry or market niche.
:Retailer: Like brick-and-mortar equivalents, e-tailers assume control of inventory, set a nonnegotiable price, and sell physical products (Amazon.com, LandsEnd.com). 

:Marketplace: Marketplaces make their money through commissions and transaction fees when they sell information-based products and services online at a nonnegotiable price, without taking control of physical inventory (Quicken Insurance, E-Loan).

:Aggregators: Aggregators provide information on products or services for sale by others, but do not complete the final transaction. Their main revenue source is advertising and referral fees (InsWeb, Autoweb).

:Infomediary: This special class of aggregator unites buyers and sellers of information. Because no physical product is involved, the transaction can be completed online. Again advertising and referral fees are the main source of revenue (Office.com).

:Exchange: These sellers may or may not take control of physical inventory and may or may not complete the final sales transaction online. The key differentiating feature of this model is that the price is not set; it is negotiated between the buyer and seller at the time of the sale (Priceline, eBay).

Portal Models: A portal is a gateway or entry and on the Web a portal business model provides a gateway for consumers to gain access to content or services.

:Horizontal Portals: The giants of the portal model, these sites provide a gateway to the Internet's vast store of content, and also a broad range of tools for locating information (e.g., search engines) and Web services (e.g., e-mail, personalized pages, home pages). Their goal is to "attract eyeballs" to appeal to advertisers, which is their primary source of revenue (Yahoo!, Microsoft's MSN).

:Vertical Portals: While horizontal portals try to appeal to everyone, a vertical portal specializes in a particular area. Lacking the huge traffic of horizontal portals, vertical portals cannot depend on advertising as a primary source of revenue. Instead commissions and referral fees take up a much larger portion of their revenue (Expedia).

:Affinity Portals: These are the most specialized portals of all, offering deep content, commerce and community features to a specific market segment. Like vertical portals, affinity portals must depend on a variety of revenue sources (Women.com, TheKnot.com).

Producer Models: Producers design, produce, and distribute products and services that meet customer needs. These are usually brick-and-mortar firms that are integrating the Internet into their core business activities.

:Manufacturers use the Internet to design, produce, and distribute physical products (Ford, Pepsi).
:Service Providers produce and deliver a wide range of online service offerings (American Express, Citigroup).
:Educators create and deliver online educational offerings (Harvard Business School).
:Advisors provide online consulting and advice (*Accenture, IBM Business Consulting Services). 
:Information and New Services Providers create, package, and deliver online information (Wall Street Journal online). 
:Custom Suppliers design, produce, and distribute customized products and services (Boeing, McGraw-Hill).

Infrastructure Provider Models: Unlike previous business models that use the digital infrastructure of the Internet, these models provide that infrastructure.

:Infrastructure Retailers sell the infrastructure (CompUSA).
:Infrastructure Marketplaces take inventory and complete the sales transactions (TechData, MicroAge).
:Infrastructure Exchanges (Converge ).
:Horizontal Infrastructure Portals include, principally, Internet service providers, network service providers, and Web hosting providers (AOL, Sprint).  
:Vertical Infrastructure Portals host software applications for rent (Siebel Systems, Oracle Business online ). 
:Equipment/Component Manufacturers
:Software Firms  
:Infrastructure Services Firms  
:Custom Suppliers, Hardware  
:Custom Suppliers, Software

Source: "E-Business Models: Making Sense of the Internet Business Landscape" by Lynda M. Applegate in Information Technology and the Future Enterprise: New Models for Managers, edited by Gary W. Dickson and Gerardine DeSanctis; Prentice-Hall, 2001 (pp. 49-94).

Weill and Vitale: Atomic Business Models

In a different approach (and as mentioned in your textbook) Peter Weill and Michael Vitale offer eight "atomic business models." Instead of trying to specify a comprehensive list, as Rappa and Applegate have done, these authors define eight models that can be combined (like atoms combine to form molecules) in multiple ways to represent virtually any kind of business model. The atomic business models are:

:Content Provider: Provides content (information, digital products, and services) via intermediaries.
:Direct to Consumer: Provides good or services directly to the customer, often bypassing traditional channel members.
:Full Service Provider: Provides a full range of services in one domain (e.g., financial, health, industrial chemicals) directly and attempts to own the primary consumer relationship.  
:Intermediary: Brings together buyers and sellers by concentrating information.
:Shared Infrastructure: Brings together multiple competitors to cooperate by sharing common IT infrastructure.
:Value Net Integrator: Coordinates activities across the value net by gathering, synthesizing, and distributing information.
:Virtual Community: Creates and facilitates an online community of people with a common interest, enabling interaction and service provision.  
:Whole of Enterprise: Provides a firm wide single point of contact, consolidating all services provided by a large multi-unit organization.

Source: Place to Space: Migrating to E-Business Models by Peter Weill and Michael Vitale; Harvard Business Press, 2001, p. 21.

Hartman and Sifonis//: Extended E-conomy Business Models

Cisco managers Armir Hartman and John Sifonis identify "five extended business models that are changing the way value is delivered. Successful Net Ready organizations take on one or more of these models" . Many business model experts consider their description of the infomediary model to be one of the best available. Their "extended e-conomy business models" are:

:E-Business Storefront: An entity in which commerce occurs, margin is created, and value is extracted using existing as well as new digital market channels. When end users need to buy something, chances are they go to an e-business storefront.  
:Infomediary: An entity that brokers content, information, knowledge, or experiences that add value to a particular e-business transaction; also known as a content aggregator.  
:Trust Intermediary: An entity that creates trust between the buyer and seller. These firms provide a secure environment in which buyers and sellers can confidently exchange value.  
:E-Business Enabler: An entity that creates and maintains an infrastructure in which product and service providers can conduct transactions reliably and securely.  
:Infrastructure Providers/Communities of Commerce: Members aggregated across a set of complementary interests (products, content, and services) and markets; communities of enterprises organized around common interests through a common infrastructure.
Source: Net Ready: Strategies for Success in the E-conomy by Armir Hartman and John Sifonis with John Kador; McGraw-Hill, 2000.

Other Business Model Taxonomies
As noted at the beginning of this section, many taxonomies exist. In addition to the four taxonomies listed above, other taxonomies include:

:Business Models for Electronic Markets
Perhaps the earliest attempt to construct a taxonomy of e-commerce business models was Paul Timmers in "Business Models for Electronic Markets" (Electronic Markets, Vol. 8, No. 2, July 1998). In this article Timmers provides brief descriptions, benefits (for businesses, customers, suppliers), and examples of eleven models: e-shop, e-procurement, e-auction, e-mall, third party marketplace, virtual community, value chain service provider, value chain integrator, collaboration platform, information brokerage, and trust services.

Source: "Business Models for Electronic Markets" by Paul Timmers in Electronic Markets, Vol. 8, No. 2, July 1998.

:New Business Models for E-Commerce
Another early effort by Dennis Viehland identified three new or emerging business models that are made possible by the Web: Virtual retailer, distributed storefront, and buyer-led pricing.

Source: New Business Models for Electronic Commerce by Dennis Viehland, Proceedings of the 17th Annual International Conference of the Association of Management, August 1999.

:E-Commerce Business Models
A slightly approach to classification of business models is taken by Kenneth C. Laudon and Carol Guercio Traver in their e-commerce textbook, E-Commerce: Business. Technology. Society.. They list and describe various models by type or mode of electronic commerce: B2C (portal, e-tailer, content provider, transaction broker, market creator, service provider, community provider), B2B (e-distributor, e-procurement, exchanges, industry consortia, single-firm networks, industry-wide networks), and others (C2C, peer-to-peer, mobile commerce). For each model, the authors include variations ("sub-models"), examples, a description, and revenue model(s).

Source: E-commerce: Business. Technology. Society. by Kenneth C. Laudon and Carol Guercio Traver, Addison-Wesley, 2003, pp. 72, 82, 88.
Typical EC Business Models

:Your textbook, Electronic Commerce 2006: A Managerial Perspective, includes a list of 17 typical EC business models. While some models on this list are similar to others listed above, there are some new twists and an emphasis on auction-type models. This list of typical EC business models (with links to example companies) includes online direct marketing (Wal-Mart), electronic tendering systems (General Electric's Global Exchange Services (GXS), name your own price (Priceline), find the best price (E-Loan), affiliate marketing (Amazon.com), viral marketing (Blue Mountain Arts), group purchasing (LetsBuyIt.com), online auctions (e-Bay), product and service customization (Dell), electronic marketplaces and exchanges (GNX), information brokers (Google), bartering (Web-Barter), deep discounting (Half.com), membership (Net Market), value-chain integrators (carpoint.com), value-chain service providers (United Parcel Service), and supply chain improvers (Orbis).

Source: Electronic Commerce 2006: A Managerial Perspective by Efraim Turban, David King, Dennis Viehland, and Jae Lee; Prentice-Hall, 2006, pp. 22-24.

From the following taxonomies, you should be able to find at least one business model that matches the value proposition and revenue model identified earlier. However, you are likely to find it difficult to include all of your business activities in just one business model. For example, Purma Top Gifts' principal business model is a virtual merchant, but it also provides customer benefits and receives revenue from its affiliate business model. Generally, businesses will begin with one or two business models. Over time these models may change, or a third one may be added, but too many models tend to indicate that a business doesn't know what it is about and is focusing on too many activities, perhaps not doing any one of them well

flickr:5605233987
flickr:5605234111